Dlaczego firmom nie zależy na zyskach?

”Bądźmy szczerzy. Oficjalnie, tak, zysk jest naszym korporacyjnym celem. Ale w praktyce, jeżeli zyski spadną o 20 proc., nikt się nie przejmuje. Ale gdy stracimy jedną dziesiątą procenta udziałów w rynku, głowy lecą” – oświadczył wysokie rangi menadżer jednej z największych firm motoryzacyjnych autorowi książki „Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything” Hermannowi Simonowi.

Wynika z niej, że podnoszenie cen to często najlepszy sposób na poprawienie zyskowności firm. A jednak menadżerowie unikają tej strategii jak ognia.

„Najważniejszym kryterium w ocenianiu firm jako potencjalnych inwestycji jest ich siła wpływania na rynkową cenę swoich produktów” – stwierdził kiedyś Warren Buffet. Medialny magnat Rupert Murdoch w jednym z wywiadów opisywał biznes Michaela Bloomberga. Mówił, że Bloomberg zbudował świetną firmę (chodzi o serwis finansowy Bloomberg) a teraz ci którzy korzystają z niego nie mogą się bez niego obejść. Kiedy koszty mu rosną po prostu podnosi ceny i nikt nie rezygnuje.

W praktyce bardzo niewiele firm ma tak silną pozycję. Firma kosultingowa Simon-Kucher&Partners (której jednym z założycieli jest autor książki) przeprowadziła wywiad z 2700 menadżerami w 50 krajach (wnioski z tych wywiadów ukazały się w publikacji „Global Pricing Study”). Z rozmów wynika, że tylko 33 proc. respondentów uważało, że ich firma może w wysokim stopniu wpływać na swoje ceny.

Reszta przyznawała, że ich firmy nie były w stanie narzucić rynkowi swoich cen, co oczywiście miało negatywny wpływ na ich długoterminową rentowność. Jakie czynniki sprawiają, że firma ma duży wpływ na rynkowe ceny swoich produktów? Otóż siła ustalania cen była o 35 proc. wyższa w firmach, w których menadżerowie wysokiego szczebla mieli udział w stworzeniu struktury podejmowania decyzji o cenach, w przeciwieństwie do tych firm gdzie zarządzający delegowali decyzję w tej sprawie.

Firmy, które miały odrębne działy zajmujące się ustalaniem cen miały o 24 większy wpływ na swoje ceny, niż te w których takiego działu nie było. Inaczej mówiąc, jakość i priorytety zarządzania miały istotny wpływ na to jak bardzo firma może wpływać na rynkowe ceny swoich produktów.

Autor zauważa, że w dużej części firm zyski nie są najważniejszym celem zarządzających. Wspomina jak to wysokie rangi menadżer jednej z największych firm motoryzacyjnych powiedział mu:”Bądźmy szczerzy. Oficjalnie, tak, zysk jest naszym korporacyjnym celem. Ale w praktyce, jeżeli zyski spadną o 20 proc., nikt się nie przejmuje. Ale gdy stracimy jedną dziesiątą procenta udziałów w rynku, głowy lecą”.

Innym razem wiceprezes dużego międzynarodowego banku pokazał podobną mentalność, ale nie używając słowa „udział w rynku”. W rozmowie z autorem chciał wykorzystać zmiany cen, by zwiększyć rentowność, ale z jednym nienegocjowalnym warunkiem: „Nie możemy stracić żadnego klienta. Nawet jednego.”

Simon opisuje również jak to przez lata pełnił funkcję w zarządzie firmy inżynieryjnej, która często podpisywała duże kontrakty na których nic nie zarabiała. Któregoś dnia jeden z zarządzających dumnie oświadczył, iż właśnie otrzymał zamówienie od dużego klienta na 10 mln USD. Z tym że by to zamówienie zdobyć musiał udzielić rabatu w wysokości 17 proc. Na to autor zapytał jaki jest marża firmy na tym zamówieni.”14 proc.„ – odpowiedział menadżer. Dlaczego podejmowano się zleceń na których firma traciła?

Otóż dlatego, że prawdziwym priorytetem było to, by było wystarczająco pracy dla zatrudnionych ludzi. Autora nie przekonywała taka argumentacja i zrezygnował ze swojej funkcji a pięć lat później firma ogłosiła upadłość. Tymczasem w wielu przypadkach umiejętne zarządzanie własnymi cenami mogłoby istotnie podnieść zyski firm.

Simon przedstawia bardzo ciekawą tabelkę (jest ona na stronie 87 książki) pokazującą o ile zwiększyłyby się zyski przykładowych spółek gdyby podniosły one ceny swoich produktów o 2 proc. I tak na przykład w przypadku Sony zyski wzrosłyby o 236 proc., BP o 50,2 proc., Wal- Mart-u o 41,4 proc., General Motors o 36,6 proc., BMW o 22,8 proc., Procter & Gamble o 11,8 proc., Apple o 5,6 proc.

Z kolei pod koniec książki autor szacuje o ile zwiększyłaby się rynkowa kapitalizacja wybranych firm, gdyby były one w stanie skutecznie podnieść cenę własnych produktów o 2 proc. (taki szacunek jest możliwy przy założeniu, że wskaźnik cena do zysku pozostanie na tym samym poziomie). I tak na przykład w przypadku Sony po 2 proc. podwyżce cen kapitalizacja firmy wzrosłaby o 42,73 mld USD (wyjściowa wartość to 18,1 mld USD). BP dodałby do 272 mld USD kapitalizacji kolejne 137 mld USD. Wartość rynkowa Wal-Martu urosłaby o 94,9 mld USD(z 241,7 mld).

Autor argumentuje w książce, że oczywiście jest możliwe prowadzenie dużej, zyskownej, korporacji strategią niskich cen (jak Wal-Mart czy Ikea). Ale jest to bardzo trudno ponieważ wymaga bardzo dużych korzyści ze skali działalności. Nieumiejętne obniżanie cen może być dla istnienia firmy większym zagrożeniem, niż podwyższanie. Autor przytacza przykład dobrze znanej także w Polsce sieci sklepów Praktiker.

W połowie 2007 r. firma miała w całej Europie 25 tys. pracowników, setki sklepów i 5 mld USD rocznego przychodu. Cena akcji spółki oscylowała wokół 30 euro. Firma zaczęła promować się przez hasło „20 proc. mniej za wszystko, w wyjątkiem jedzenia dla psów”. Kurs akcji spółki pod koniec 2008 roku spadł do ok. 7 euro, by w kolejnych latach spaść jeszcze bardziej. W 2013 r. firma złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości. Tymczasem na przykład od 2008 r. do 2010 r. rynek artykułów dla domu w Niemczech wzrósł o 1,3 mld USD do 24,7 mld USD.

„Jeżeli przed podniesieniem cen zaczynasz się modlić, znaczy że jesteś w złym biznesie ” – stwierdził kiedyś Warren Buffet. Głównym powodem dla którego menadżerowie dużych firm nie chcą podnosić cen jest to, że nigdy nie da się z pewnością przewidzieć jak zareagują klienci. Dlatego jeżeli firma potrzebuje zwiększyć zyski, bo na przykład w przeciwnym razie musiałaby zanotować straty, to w 70 proc. czasu menadżerowie poświęcają cięciu kosztów, 20 proc. wielkości produkcji a tylko w 10 proc. cenie.

Wydawałoby się, że decyzje wysokości cen produktów, w szczególności w dużych korporacjach, powstają w wyniku wyrafinowanych analiz. Nic bardziej mylnego. Już pół wieku guru od reklamy David Oglivy stwierdził:”Ustalanie cen to zgadywanka”. Zdaniem autora książki nawet obecnie to stwierdzenie jest aktualne w przypadku dużej części firm.

Autor zwraca uwagę, że charakterystyczne dla wielu wielkich korporacji nie przywiązywanie dużej wagi do zysku jest znacznie rzadsze wśród małych firm. Opisuje jak to kiedyś zatrudnił małą firmę świadczącą usługi ogrodnicze i powiedział właścicielowi, że jeżeli ten da mu 3 proc. rabatu to zapłaci rachunek od ręki. Na co ten spokojnie odpowiedział” Nie ma mowy. Moja marża to 6 proc. Jeżeli dam panu 3 proc. rabatu będę musiał wykonać dwa razy więcej pracy, by tyle samo zarobić”.

Hermann Simon to światowy ekspert w sprawach ustalania cen. Jego założona w 1985 r. firma konsultingowa jest dziś liderem w swoje branży z przychodami na poziomie ćwierć miliarda dolarów. Tak więc jeżeli ktoś jest zainteresowany kwestią ustalania cen w firmach z pewnością Simon jest osobą, której warto słuchać.

A zainteresowany powinien być nie tylko każdy zarządzający firmą, ale także każdy inwestor, ponieważ jak wynika z książki od tego jak bardzo firma jest w stanie wpływać na ceny swoich produktów zależą zysk z inwestycji. „Confessions of the Pricing Man” nie jest książką „do poduszki”, ale przykuje uwagę osób szukających konkretnej wiedzy.

Widać, że autor starał się, by książkę dobrze się czytało. Zawiera wiele anegdotek, wstawek z życia prywatnego i zawodowego autora. Ale najsilniejszą jej stroną są bardzo ciekawe przypadki jak firmy skutecznie podnosiły ceny tak by nie stracić klientów (w szczególności polecam przypadek zmiany cennika niemieckich kolei). Podsumowując: książka Hermanna Simona to pozycja zdecydowanie godna polecenia.