Mądrość tłumu, część 4

W tym wpisie: dlaczego prezesi firm nie są dla akcjonariuszy najlepszą opcją zarządzania spółkami, oraz dlaczego kolektywna dyskusja nad problemem jest gorszą opcją niż anonimowe głosowanie.

 

W poprzednich wpisach z tego cyklu poruszałem kwestię wzajemnego wpływu na siebie członków dowolnej zbiorowości, która pracuje nad wspólną decyzją, rozwiązaniem problemu czy znajdowaniem odpowiedzi na pytanie. Wiele negatywnych przykładów opisujących tego rodzaju konfliktowe sytuacje przedstawia w przywoływanej przez mnie wcześniej książce „Wisdom of crowds” James Surowiecki. W kilku zdaniach postaram się wyłożyć problem i jego praktyczne skutki.

W dowolnej grupie zadaniowej, pracującej nad znalezieniem rozwiązania, przekrój jej uczestników nie zawsze bywa jednorodny jeśli chodzi o wiedzę, przekonania, profesjonalizm, emocje, hierarchię, zaangażowanie, kreatywność, czy cele poszczególnych osób z jej składu. I właśnie pozytywną cechą takiego kolektywu, udowodnioną zresztą naukowo, powinna być różnorodność postaw, poglądów, wizji i propozycji. Sprzeczności w szermierce argumentami okazują się bardzo kreatywnym procesem, głównie dlatego, że poszczególni adwersarze muszą wspinać się na szczyty swoich kompetencji i wiedzy aby przekonać drugą stronę. Im więcej postaw przeciwstawnych tym lepiej dla jakości dyskusji i finalnego rozwiązania, które musi zapaść. Tym samym spełniony zostaje jeden z 3 warunków „Mądrości tłumu”, która prowadzi do optymalnych rozwiązań, często lepszych niż te proponowane przez najlepsze jednostki w danej grupie.

Sprawę komplikuje jednak, wpływając na pogorszenie jakości decyzji, problem wzajemnego wpływu poglądów dyskutantów. Grupy rządzą się bowiem swoimi własnymi, specyficznymi prawami (np. odruchy stadne, dobrze zresztą znane na giełdzie). Listę możliwych negatywnych scenariuszy można by długo mnożyć. Surowiecki posługuje się przykładem awarii rakiety wysłanej w kosmos, której skutki NASA próbuje nieudanie zniwelować do minimum przed powrotem, powołując w tym celu zespół złożony ze specjalistów z różnych działów i dziedzin. Co najczęściej wypływa w tego rodzaju zbiorowości na wierzch? Otóż hierarchia w danej grupie powoduje, że silniejszy głos, nawet jeśli nietrafiony, mają zwykle przełożeni. Podwładni muszą na szereg sposobów tak grać by nie podpaść, rezygnując często ze swojego zdania, a szczególnie by nie krytykować szefów. Natomiast w grupach bez hierarchii zwykle znajdują się autorytety, czasem fałszywe, które próbują zdominować dyskusję. Jak wiemy jednak nawet autorytet bywa niejednokrotnie omylny.

We wszystkich tego typu zbiorowościach ścierają się więc wielorakie motywacje, prowadząc do gierek różnego rodzaju. Ktoś liczy na awans, nagrody, ktoś inny chce zrobić na złość, albo kogoś wmanewrować na minę, jeszcze inny ma słaby kręgosłup moralny, świeci odbitym światłem czy łatwo ulega wpływom. Aby zamortyzować wpływy i gierki Surowiecki proponuje powoływanie zespołów, wewnątrz których głosuje się anonimowo i po anonimowych dyskusjach, które podsumowuje i agreguje moderator. Chodzi o jak największą autonomię i separację poszczególnych ekspertów, a przy tym szukanie średniej wszystkich propozycji zamiast zdawanie się na autorytarny głos samca alfa. To zbliża rozwiązanie do optymalnego, tak właśnie jak w przypadku „Mądrości tłumu”. Przy tej okazji wygładzają się i uśredniają błędy poznawcze, zawsze w jakimś stopniu popełniane przez zaangażowanych w to ludzi. Nawet profesjonaliści z najwyższej ligi potrafią je popełnić, szczególnie gdy realizują przez to jakieś własne interesy. Już choćby chęć uniknięcia utraty renomy powoduje czasem nieracjonalny upór przy swojej prognozie (błąd często popełniany przez analityków finansowych właśnie).

Dobrym przykładem służyła praca nad znalezieniem źródeł i leków na wirusa SARS. Wiele niezależnych zespołów pracowało jednocześnie, wymieniając się jedynie cyklicznie informacjami. Takiego rodzaju praca zespołowa przenika również do biznesu. Szczególnie przeżarte papierkomanią, mobbingiem i ociężałością decyzyjną korporacje, w tym giełdowe spółki, powinny rozważyć adoptowanie tego rodzaju strategii decyzyjnych.

To ostatnie ma, jak się w praktyce okazuje, ogromne i niedocenione znaczenie w odniesieniu do prezesów korporacji. W tym przypadku mamy jednak do czynienia z nieco inną cechą „Mądrości grupowej” – chodzi o fakt tego, że zespołowe decyzje niezależnych jednostek są równie dobre a często lepsze i stabilniejsze niż najlepszych nawet ekspertów w obrębie owej zbiorowości. Eksperci bowiem mylą się w ocenie, przewidywaniach i decyzjach, i to w kolejności nieprzewidywalnej. Cała grupa znajduje optymalne rozwiązania niemal zawsze. W takim razie zamiast ufać bezgranicznie najlepszym jednostkom, lepiej włączyć je w decyzje grupowe – podniosą poziom i pomogą w stabilnym poszukiwaniu owych rozwiązań optymalnych.

Z tego też powodu Surowiecki rzuca tezę, z którą nie sposób się nie zgodzić: akcjonariusze akceptują niepotrzebnie wyrzucane miliony na pensje, premie, złote spadochrony i inne kosztowne benefity wypłacane wszelkim prezesom, również tym uznawanym za genialnych. Ma bowiem rację Kahneman czy Taleb, że wyniki zarządzających wszelkiej maści biznesami są niesamowicie obciążone losowością i szczęśliwym przypadkiem, a rynek mylnie ocenia je jako wyraz szczególnego talentu. Choć tego ostatniego jednostkom niektórym nie można odmówić, ale nie w takiej masie z jaką mamy do czynienia.

Przy czym w korporacjach nie tyle chodzi o same decyzje co o obieg informacji, który do nich prowadzi. Badania pokazują, że prezesi otrzymują często bardzo wybiórcze, wykrzywione czy manipulowane dane, które zaciemniają prawdziwy obraz rzeczywistości. To nie tylko dlatego, że nie mogą objąć wszystkiego co dzieje się na dołach hierarchii, ale również dlatego, że na wszystkich piętrach molochów tego typu toczą się gry o wiele pożytków: o awanse, nagrody, uznanie, sławę albo po prostu by zaszkodzić innym. Taśma produkuje informacje (niekoniecznie dane, bo te ma księgowy), ulegające pewnej deformacji na każdym szczeblu. Prezes w takim razie musi szukać szeregu pomysłów i rozwiązań w niepełnym stanie informacyjnym. Kolegia i narady nie są również pomocą z powodów opisywanych wyżej. W takim układzie być może dużo bardziej produktywne byłyby anonimowe głosowania i dyskusje wszystkich menadżerów. Albo i wręcz załogi. Wówczas wizja prezesa siedzącego w fotelu jak w teleturnieju „Milionerzy” i wspomaganego przez elektroniczne urządzenia do głosowania „publiczności”, byłaby wyrazem wiary w naukowe obserwacje, a nie fanaberią.

—-kat—

[Głosów:32    Średnia:4.3/5]

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Proszę podać wartość CAPTCHA: *