Wycofanie się z błędnej decyzji trudno intuicyjnie uznać za sukces. O wiele prościej jest nam myśleć, że za powodzeniem jakiegokolwiek przedsięwzięcia stoi umiejętność POPRAWNYCH wyborów i decyzji. Jesteśmy przecież świadkami tego, że za zwycięstwem różnego rodzaju biznesów i marek stoi właśnie umiejętność ich stworzenia.
Być może nieco bardziej dociekliwi zastanowią się, jaki jest koszt odniesienia sukcesu, czyli ile podjętych wcześniej nieudanych lub niefortunnych decyzji stoi za tą, która ostatecznie przyczyniła się do medialnego i finansowego sukcesu. W czytanej niedawno przeze mnie książce Bena Horowitza (współzałożyciel Netscape) wątek nieustannej walki o przetrwanie w prowadzeniu biznesu jest bardzo żywy. Jak pisze Horowitz, bycie na stanowisku CEO to niemal nieustający wybór między decyzjami złymi, a bardzo złymi, których ostateczny wynik jest w zasadzie niepewny.
Ilekroć spotykam CEO, który odniósł sukces, pytam go, jak mu się to udało. Przeciętni szefowie mówią coś o swoim geniuszu strategicznym i intuicji biznesowej lub udzielają wyjaśnień, które w pewnym sensie zawsze stawiają ich na piedestale. Wielcy CEO wydają się niezwykle konsekwentni w swoich odpowiedziach. Wszyscy mówią: ”Nie poddawałem się”
Ta wypowiedź przykuła bardzo moją uwagę, bo odnosiłem wrażenie, że w kulturze amerykańskiej przyznawanie się do porażek, błędów i negatywnych doświadczeń jest bardzo silne. Wiele biografii ludzi biznesu, traderów, inwestorów, przedsiębiorców zawiera dokładne analizy i opisy sytuacji, które doprowadziły danego autora do bankructwa czy kłopotów (spektakularna pod tym względem jest historia Jima Paula z Jak straciłem na giełdzie milion dolarów i czego mnie to nauczyło). Choć może chodzi faktycznie przede wszystkim o tych wielkich, nie zaś przeciętnych. Mam z rodzimego rynku finansowego odmienne doświadczenia. Tu próba uzyskania od zarządzających odpowiedzi na pytania o najtrudniejsze momenty, zwykle kończy się jakimiś okrągłymi i nic nie znaczącymi historyjkami. Nie ma w tym większego stresu, przerażenia, nieprzespanych nocy. Czasem wydaje się, jakby to było pasmo nieprzerwanych sukcesów.
Trystero oraz Tomek Symonowicz napisali ostatnio dwie notki zainspirowani tym samym materiałem. Badaniem, z którego wynika, że wśród zarządzających słabym elementem ich strategii jest decyzja o sprzedaży akcji. I tu wracamy do rozważań z początku tego tekstu, czyli intuicyjnego przekonania o tym, że sukces to moment wyboru co i kiedy kupić, nie zaś to kiedy sprzedać (zwłaszcza ze stratą). Zwracał na to uwagę Larry Hite (Czarodzieje rynku, J.Schwager), gdy mówił:
Większość uważa, że przegrany zakład to zły zakład. To całkowicie błędne podejście. Można stracić pieniądze nawet na dobrych zakładach. Jeśli szanse w transakcji lub zakładzie rozkładają się po równa, zaś zysk wynosi dwa dolary, a ryzyko jeden, mamy do czynienia z dobrym zakładem, nawet jeśli stracimy.
Wyniki wspomnianych badań nie są specjalnie zaskakujące. To co może zaskakiwać, to raczej fakt, że mimo bogatej wiedzy o psychologii podejmowania decyzji, wciąż wielu inwestorów i zarządzających ma problem z patrzeniem całościowo na proces transakcji, nie zaś przecenianiem znaczenia tylko jej części, jakim jest sam moment kupna.
Jedną z pierwszych książek, jakie kupiłem w czasie mojej giełdowej przygody, była pozycja Donalda Cassidy, o intrygującym wówczas tytule It’s When You Sell That Counts. Książka ukazała się kilka lat później w polskim wydaniu pod tytułem Kiedy sprzedawać akcje, więc zabrakło w nim tego elementu, „to najważniejsze…. [kiedy sprzedawać akcje]”. Gdy czytałem ją w 1995 (może 1996 roku) miałem już za sobą ekstremalne doświadczenie, jakim było przetrzymanie spadających akcji Domplastu, w wyniku czego mój niewielki portfel skurczył się o ponad 40 procent. I to było jak otwarcie oczu. Wyjaśnienie racjonalizacji, dzięki którym nie potrafimy rozstać się z taniejącymi akcjami, złudzenia dotyczące ryzyka – tego, gdzie ono faktycznie jest umieszczone. Nieracjonalne cele i oczekiwania, a przede wszystkim zasady sprzedaży akcji (poczynając od kompletnie wówczas nieznanego mi pojęcia „stop-loss”).
To kiedy sprzedać (czy też zamknąć transakcję, w przypadku rynku terminowego lub forexu) jest krytycznym momentem dla naszego portfela i sukcesu. W zasadzie przy każdej dobrze zaplanowanej strategii, to właśnie na ten element kładzie się nacisk od samego początku. Już w momencie kupna powinniśmy określić najgorszy możliwy scenariusz, czyli jaką dopuszczamy stratę. Myślimy o sprzedaży (zamknięciu pozycji). W trakcie trwania, jeśli okaże się, że rynek porusza się zgodnie z naszymi oczekiwaniami, żeby nie utracić dotychczasowych korzyści myślimy o tym, jak zablokować zysk przesuwając systematycznie stop. Myślimy o sprzedaży! Dodatkowo niektórzy od samego początku ustawiają poziomy docelowe (profit-target). To znów sprzedaż lub zamknięcie pozycji.
Mimo tego wciąż będziemy poszukiwali najlepszych wskazówek, rekomendacji, sygnałów – KIEDY i co kupić. I to znów jest ten element naszej natury, który wydaje się niezmienny.
Dodaj komentarz