Skauci kontra żołnierze

Elon Musk szacował szanse na powodzenie swoich firm Tesla i Space X na 10 proc. Podobnie Jeff Bezos oceniał prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu przez Amazon tylko na 30 proc. Święcący największe triumfy przedsiębiorcy biorą się za projekty, które powinny ponieść klęskę, dlatego że myślą jak skauci – wyjaśnia Julia Galef w książce „The Scout Mindset: Why Some People See Things Clearly and Others Don’t”.

„Kiedy budujesz firmę musisz wierzyć, że istnieje odpowiedź i nie możesz zwracać uwagi na prawdopodobieństwo jej odnalezienia. Musisz ją po prostu znaleźć. Bez względu na to, czy twoje szanse na to to 9 na 10 czy 1 na 1000. Twoje zadanie jest takie same.” Tak twierdzi amerykański multimilioner przedsiębiorca Ben Horowitz. Ale nie tylko on.

Kiedy Elon Musk zdecydował się na założenie firmy oferującej loty w kosmos. Jego przyjaciele sądzili, iż oszalał. Musk zarobił 180 mln USD na sprzedaży PayPal-a, swojego drugiego biznesu i włożył większość tych pieniędzy w przedsięwzięcie, które później stało się firmą SpaceX. „Nie uda ci się. Stracisz kasę z PayPal-a”- ostrzegali go znajomi.

Jeden z nich nawet zrobił kompilację filmów z wybuchającymi rakietami i błagał Muska, by je obejrzał mając nadzieje, iż odwiedzie go to od jego pomysłu. W tradycyjnym micie założycielskim wielkich firm w tym momencie podawana jest informacja o tym jak to przedsiębiorca nie dał się odwieźć od swojego pomysłu, ponieważ w głębi serca wiedział, iż wątpiący się mylą. Ale nie tym razem.

Jak opisuje autorka w publikacji (jej polski tytuł to „Nastawienie skauta: dlaczego niektórzy ludzie dostrzegają rzeczy, a inni nie”) Musk powiedział przyjaciołom, iż prawdopodobnie mają rację i pewnie spółka upadnie. Szacował szanse na to, iż statek SpaceX znajdzie się na Orbicie na 10 proc. Dwa lata później Musk zainwestował resztę pieniędzy z PayPala w firmę budującą elektryczne samochody Tesla.

Jej także dał 10 proc. szans na odniesienie sukcesu. Jego podejście do biznesu zdumiewało wielu i próbowano dojść do tego, co nim kieruje gdy porywa się na projekty, z tak małą szansą na powodzenie. W 2014 r. w programie telewizyjnym „60 minut” jego prowadzący Scott Pelley zdał Muskowi pytanie:”Skoro nie wierzyłeś, że firma odniesie sukces to dlaczego w ogóle wystartowałeś z tym pomysłem?”.

„Jeżeli coś jest wystarczająco ważne, powinieneś spróbować to zrobić. Nawet jeżeli najbardziej prawdopodobnym rezultatem jest porażka” – odpowiedział słynny przedsiębiorca. Autorka książki zwraca uwagę, iż przy rozpatrywaniu podobnych dylematów przydatne jest nie tylko przynajmniej szacunkowe prawdopodobieństwo sukcesu, ale również oczekiwanie korzyści, jeżeli przedsięwzięcie się powiedzie.

Bo co prawda, Musk oceniał szanse na sukces Tesli na 10 proc., ale gdyby się udało, oznaczałoby to iż ludzkość uczyniłaby duży krok w kierunku uwolnienia się od zależności od paliw kopalnych. Poza tym, nawet w przypadku porażki można byłoby się z niej wiele nauczyć. „Myślałem, iż przynajmniej uda nam się rozwiać mit, że elektryczny samochód musi być brzydki, wolny i nudny jak wózek do golfa” – zauważył słynny milioner w programie „60 minut”.

Podobnie rozumował w przypadku „Space X”. Wypracowanie tańszego sposobu podróżowania w kosmosie sprawiłoby, że któregoś dnia ludzkość mogłaby skolonizować Marsa. W ten sposób mielibyśmy „zapasowe” miejsce do życia, gdyby na ziemi coś poszło nie tak. Podobnie porażkę w tej działce Musk nie traktowałby jako przegraną. „Gdybyśmy tylko pchnęli piłkę dalej, nawet gdybyśmy zginęli, to może jakaś inna firma by przejęła po nas pałeczkę i kontynuowała nasze prace. Wówczas nasze działania i tak przyniosłyby korzyści” – mówił Musk.

Ale Musk i Horowitz to nie wyjątki wśród przedsiębiorców. Kiedy Jeff Bezos zakładał Amazon oceniał szanse na powodzenie na 30 proc. „Jeżeli polegniemy, to będzie ok. Kiedy będę miał 80 lat, to będę dumny z tego, że spróbowałem” – wyjaśniał swoją motywację do działania twórca największego obecnie sklepu internetowego na świecie.

W większości popularnych w ostatnich latach większości książek o podejmowaniu decyzji takich jak na przykład „Predictably Irrational”(„Potęga iracjonalności”) Dana Ariely czy „Thinking, Fast and Slow” („Pułapki myślenia”) Daniela Kahnemana podkreśla się jak bardzo jesteśmy nieracjonalni, jak oszukujemy samych siebie racjonalizując nasze wady i błędy.

Wybieramy tylko dowody, które potwierdzają nasze uprzedzenia i ulegamy myśleniu życzeniowemu. To, zdaniem autorki książki, jest prawda, ale nie cała prawda. Bowiem czasami przyznajemy się do błędów i zmieniamy zdanie, kiedy zauważymy, że się myliliśmy. Galef wyróżnia dwa skrajne sposoby postępowania: żołnierza i skauta.

Ci którzy myślą jak żołnierze, czyli najpierw decydują w co chcą wierzyć, a następnie wykorzystują całą energię na bronieniu tego w co wierzą i „zestrzeliwaniu” argumentów tych, którzy mają inne zdanie (ten sposób myślenia jest często widoczny w czasie debat telewizyjnych, dlatego prawie nigdy nie zdarza się, by ktoś w ich trakcie zmienił zdanie i przyznał przeciwnikowi rację).

Z kolei ludzie o sposobie myślenia „skauta” starają postępować tak jak skauci rozpoznający teren. Nie mają oni żadnych przekonań jak teren „powinien” wyglądać, zależy im tylko na tym, by jak najdokładniej teren poznać, po to by móc dotrzeć tam, gdzie się planowało. Oczywiście mało kto jest w 100 proc. „żołnierzem” albo w 100 proc. „skautem”. Większość z nas znajduje się między tymi skrajnościami.

Galef pokazuje te skrajności na przykładzie słynnej sprawy Alfreda Dreyfusa francuskiego żołnierza żydowskiego pochodzenia, który w XIX w. został niesłusznie oskarżony o szpiegostwo na rzecz Niemiec i w 1894 r. skazany na dożywotnie więzienie. Ludzie, którzy prowadzili śledztwo w jego sprawie w czasie przeszukania nie znaleźli żadnych dowodów na jego winę, co jednak tylko utwierdziło ich w przekonaniu, iż Dreyfus jest winny. Dlaczego?

Otóż brak dowodów oznaczał, według nich iż był on na tyle sprytny, że je ukrył. Co ciekawe, do uwolnienia Dreyfusa doprowadził pułkownik Georges Picquart, który wcześniej był przekonany o jego winie. Ale kiedy znalazł osobę w armii, której pismo znacznie bardziej przypominało styl pisma szpiega, niż pismo Dreyfusa, zrobił wszystko co mógł, by doprowadzić do uniewinnienia skazanego.

Zdaniem Galef Musk czy Bezos to typowi skauci, ponieważ nie oszukują oni siebie co do szans na sukces. W pełni zdają sobie sprawę w prawdopodobieństwa porażki, ale potrafią nawet w potencjalnej klęsce znaleźć motywacje do ciężkiej pracy.

Pomysł podziału na „żołnierzy” i „skautów” jest intrygujący, ale zbyt mało jest publikacji Julie Galef praktycznych wskazówek jak się takim „skautem” stać. Brakuje w niej także większej liczby ciekawych przypadków. Podsumowując: książka tylko dla najbardziej zainteresowanych tą tematyką.