Amazon wypowiedział im wojnę i przegrał

Jest jedna firma, której gigant handlu internetowego Amazon stworzył tańszą konkurencję a która to starcie wygrała. O szczegółach tej historii opowiada Jim McKelvey w książce „The Innovation Stack: Building an Unbeatable Business One Crazy Idea at a Time”.

„Nagle, wygraliśmy” – rozpoczyna książkę (jej polski tytuł to „Stos innowacji: Budując biznes nie do pokonania po jednym szalonym pomyśle naraz”) McKelvey. I wyjaśnia, że przez rok jedna z najpotężniejszych firm świata – gigant handlu internetowego Amazon – próbował odebrać mu biznes. Skopiowali jego produkt, a następnie oferowali go klientom po niższej cenie. Po roku jednak poddali się i wycofali z rynku. W jaki sposób McKelvey pokonał Amazon?

Jim McKelvey jest jednym ze współtwórców firmy Square o giełdowej kapitalizacji 35,6 mld USD(wycena na 29 maja 2020 r.). Inspiracją do założenia spółki była sytuacją z jaką McKelvey zetknął się prowadząc swój inny biznes. Miał firmę, w której na niewielką skalę zajmował się dmuchaniem szkła. Któregoś dnia miał klientkę, która nie miała ani karty Visa ani Mastercard a tylko te karty mogła przyjmować jego firma. W efekcie McKelvey nie zawarł transakcji.

Po namyśle zadzwonił do swojego przyjaciela, jednego ze współtwórców Twittera, Jacka Dorseya z pytaniem dlaczego nie można przyjmować płatności kartą korzystając ze smartfonu. W końcu z pomocą swojego iPhona mógł oglądać telewizję, robić zdjęcia, słuchać muzyki. Dlaczego zatem iPhone nie mógłby służyć do dokonywania płatności kartami kredytowymi?

McKelvey z Dorseyem zaczęli się przyglądać rynkowi płatności kartami w USA i to czego się dowiedzieli zdumiało ich. Otóż w jednym z raportów na temat branży znaleźli dane z których wynikało iż firmy obsługujące płatności kartami kredytowymi zarabiały na transakcjach dokonywanych u drobnych sprzedawców 45 razy więcej, niż na tych dokonywanych przez klientów wielkich korporacji (odpowiednio 0,04 centa i 1,8 centa z każdego dolara jaki trafiał do sprzedawców).

Z danych wynikało iż drobni sprzedawcy(poniżej 100 tys. USD obrotów rocznie) razem dokonywali transakcji kartami o wartości 162 mld USD, z których firmy takie jak Visa czy Mastercard pobierały 2,37 mld. Tymczasem wielkie korporacje (powyżej miliona dolarów rocznych obrotów za pomocą kart płatniczych) miały skumulowaną sprzedaż 788 mld USD a z tego firmy obsługujące karty kredytowe zabierały tylko 1,5 mld USD.

McKelvey z Dorseyem uznali, że ta rażąca niesprawiedliwość w wysokości pobieranych opłat to doskonały powód, by założyć firmę. Autorzy przygotowali prezentację dla inwestorów, którą zatytułowali „140 powodów dla których nam się nie uda”. Tytuł był oczywiście przewrotny.

Zwykle twórcy start-upów starają się przedstawić swój pomysł w jak najlepszym świetle pomniejszając znaczenie ryzyka niepowodzenia. Inwestorzy oczywiście nie są naiwni i spodziewają się takiego podejścia. I zazwyczaj to ich zadaniem jest znalezienie powodów dla których nowy pomysł na biznes mógłby nie wypalić.

McKelvey z Dorseyem postąpili inaczej i ryzyko się opłaciło. Inwestorzy zobaczyli, że twórcy nowej firmy nie ukrywają słabych stron swojego projektu, akceptują niepewność i robią wszystko, by się na nieprzewidziane sytuacje przygotować. W efekcie licytowali się, by zostać akcjonariuszami firmy McKelveya i Dorseya i wycena ich start-upu pobiła rekordy.

Za pieniądze inwestorów biznesmeni szybko przygotowali prototyp urządzenia do dokonywania transakcji kartami kredytowymi za pomocą smartfona. Była to zwyczajna wtyczka, którą wkładało się do gniazdka słuchawkowego telefonu (wtyczka była w kształcie kwadratu – stąd nazwa firmy Square, czyli kwadrat po angielsku).

Co jednak najistotniejsze, najtańszy wówczas dostępny na rynku czytnik kart kosztował 950 USD. Koszt wytworzenia Square wyniósł 97 centów. Wtyczka była tak tania, że firma mogła ją oferować klientom za darmo. Kolejna rewolucja polegała na tym, że Square wprowadził proste i przejrzyste opłaty za korzystanie kart: 2,75 proc. transakcji. Firmy obsługujące płatności kartami pobierały średnio 4 proc., ale sposób naliczania tej opłaty był tak bardzo skomplikowany, że wielu sprzedawców dopiero dostając rachunek dowiadywało się jaką prowizję zapłacą.

Połączenie darmowego terminala i niskich i prostych opłat sprawiło, że Square zaczął bardzo szybko rozwijać się. Przychody firmy rosły o 10 proc. tygodniowo. I to bez żadnej reklamy, bo zadowoleni klienci polecali sobie Square. Sielanka trwała przez pięć lat.

Latem 2014 r. popularność produktu McKelveya i Dorseya przykuła uwagę menadżerów Amazona. Gigant handlu internetowego wprowadził na rynek własny czytnik kart podłączany do telefonu, który działał lepiej niż Square (ze względu na małe rozmiary i kwadratowy kształt obsługa Square wymagała trochę wprawy).

Amazon zaoferował klientom także niższą stawkę za obsługę transakcji – 1,95 proc. zamiast 2,75 proc. a także infolinię, której Square nie prowadził, by utrzymać niskie koszty (kontakt z firmą możliwy był tylko za pomocą maila). Po długiej naradzie w firmie McKelveya i Dorseya uzgodniono, że reakcji na atak Amazona nie będzie. Po prostu będą działali tak jak gdyby nigdy nic.

Rozważano obniżkę ceny do poziomu Amazona, ale skonstatowano, iż to droga donikąd. Cena została ustalona na takim poziomie, by zapewnić w długim okresie, po osiągnięciu określonych przychodów, rentowność. Obniżka mogłaby doprowadzić firmę do bankructwa. Jaki był skutek taktyki obronne polegające na nic nie robieniu?

Otóż pod koniec 2015 r. Amazon ogłosił, iż zamyka swój produkt sprzedawany pod marką Register a który miał być konkurencją dla Square. Na do widzenia rozesłał każdemu swojemu klientowi prezent w postaci…czytnika do kart kredytowych Square. Dlaczego Amazon, mając do dyspozycji wielokrotnie więcej pieniędzy, oferując co najmniej tak samo dobry produkt za korzystanie z którego klienci musieli płacić mniej, nie był w stanie wygrać?

Otóż jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie nie znalazłem w książce McKelveya. W jednym z rozdziałów pojawiło się zdanie, że „kiedy Amazon próbował skopiować Square ciągle łatwiej było zostać klientem Square, niż Amazona”, ale autor nie rozwija tego wątku. A szkoda, bo chętnie dowiedziałbym się dlaczego Amazon nie potrafił zaoferować klientom takiej obsługi jak Square.

Zamiast odpowiedzi na to pytanie autor ponad połowę książki poświęca na wyłożenie swojej teorii tworzenia odnoszących sukcesy firm, którą nazywa „Stosem innowacji”. To szereg nowych rzeczy wymyślanych przez firmę, które razem sprawiają iż jest ona na tyle silna, że jest w stanie pokonać konkurencję.

Autor twierdzi, że to właśnie „stos innowacji” stoi za sukcesem Square podobnie jak stał za trumfem rynkowym takich firm jak Ikea, Southwest Airlines czy Bank of Italy. Tym ostatnim spółkom autor poświęca sporo miejsca w książce. Problem polega na tym, że ostatecznie „The Innovation Stack” nie jest ani dobrą autobiografią właściciela, ani dobrą historią firmy ani też solidną książką analityczną, która próbuje znaleźć prawidłowości w prowadzeniu odnoszących suckesy biznesów. Choć taki rodzaj książki planował napisać autor.

Zabrakło pracy dziennikarskiej, dotarcia do ludzi, którzy w Amazonie tworzy konkurencję dla Square i dopytania ich o to dlaczego przegrali. A szkoda, bo jak sam autor zauważył firm, którym Amazon postanowił stworzyć konkurencję i które taką konkurencję były w stanie przetrwać ze świecą szukać (McKelvey szukał i nie znalazł żadnej).

Tak więc pomysł na publikację jest dokonały tylko zawiodła realizacja. W takiej formie warto po tę książkę sięgnąć dla pierwszych 20-30 proc. publikacji, w których autor opisuje historię Square z pierwszej ręki. Resztę można sobie darować.